王俊杰
日前，第十届万达商业年会在国家会议中心开幕。
依据万达集团的说法，“这是迄今为止实体商业领域规模最大、参与项目最多的全开放行业盛会。”
就是这个以实体商业为主要载体的集会，最惹眼的主角却是万达的电商业务——飞凡网。它位列展示大厅最中心，南来北往的参展商和参观人群无论如何都无法忽视飞凡网的存在。过去被当做核心业务的实体商业招商、品牌展示以及万达广场，分置四周。
为何如此刻意为飞凡网刷写存在感？一位参展商告诉i时代网，“电子商务平台是万达的重中之重，飞凡网是其核心，王健林必欲做成而后快。”
但是，以飞凡网的现状来看，它与中国首富的希望相差太远，甚至当京东和阿里巴巴都在大步向前的时候，飞凡网还内乱不止。最新传过来的消息是，作为王健林电商战略顾问的腾讯和百度，已经从“飞凡网”的运营公司中低调退出，一度引人注目的“腾百万”组合，只留下万达孤军奋战。
为了拥抱互联网，传统商业地产巨无霸万达可谓煞费苦心。两年前，王健林高调宣布投资50亿元创立飞凡网，并以腾讯和百度为战略顾问，共同搭建一个区别于淘宝和京东的电商平台。同时，该平台将在5年内增投至200亿，将打造全球最大的O2O电商公司。
当时，“腾百万”组合被视为足以抗衡京东和阿里巴巴的第三方势力，然而出师不利。
承载着万达电商美梦的飞凡网，又开始了新一轮的征程。而回顾万达的电商历程，从来就是一路风雨飘摇：
一、幻景中的万达电商帝国
2012年的“中国经济年度人物”颁奖现场，王健林向马云许下了一个亿元赌愿：“2020年，如果电商在中国零售市场占50%，我给你1个亿；如果没到，你还我1个亿。”
下来后，有人辟谣说这不是正式的赌注，只是两个人在台上的即兴发挥。饶是如此，这个不存在的赌愿，仍被视为王健林对线下产业高度自信的表白。业界相信他是传统领域中对抗电子商务的最强大力量。
但此后不久，王健林端出一幅在他以目中筹划已久的万达电商蓝图。因此也让央视赌愿成为一种笑谈。
王健林不愧为一代商业巨子，他的视野果然与众不同。
一开始，万达定位的电商计划就与阿里巴巴、京东有着本质不同。在阿里、京东经历十几年的刀光剑影而形成一个稳定的市场格局后，万达不愿意再去淌这道浑水。
在万达的生态观念中，它不需要再造淘宝或京东，它所需要做的就是为实体产业的经营者和消费者去搭建一个全方位的开放平台。依托互联网技术和思维，连通多个业态领域，打造一个实体经济下的互联网化经营生态圈。说白了，万达电商就是一个专为实体经济服务的网络平台。
但是，起初王健林对万达电子商务的勾勒极为粗线条：它不过是把其旗下商业地产、连锁百货、影院、酒店、旅游等主营业务整合打包放到线上，打造一个“线上商业综合体”，形成线上、线下资源相结合的新模式。
王健林当时的构想是通过大会员和大数据系统把万达打造成一个智慧广场。当人们在万达商场消费时，自然也就成了万达的会员，此时他们将获得一张二维码电子卡——一卡通。有了一卡通，消费者通过手机扫描就可以扣款，在当时来说极为便捷。同时，会员通过消费换得的积分，又可以在遍布全国的万达酒店、商场、度假区折算使用。
另外，通过大数据的分析，可以获取消费者的消费行为，而掌握了这一资料便可以指导万达百货实行更精准的调增、招商和定价。当会员数量达到一定规模时，庞大的消费信息不但体现在指导价值，同时也能转化成广告价值，为万达增加新的盈利点。
这种对电子商务的简单认知，直接导致了第一次电商之旅启动的失败。2013年底，花了数亿巨资堆砌起来的首款产品“万汇网”及其APP，几乎无人问津，甚至被人调侃像是计算机专业学生的毕业作品。
面对出师未捷身先死的万汇网，万达没有灰心，继续加大了对电商的投入。2014年8月，“腾百万”三巨头正式联合，全心打造飞凡网，万达电商又进入了一个全新的发展阶段。
如果说万汇网只是万达在电子商务上的一次试水，飞凡网则意味着万达电商在布局思维上走向成熟。
王健林的构想其实很现实，也很理想化。他想通过腾讯提供的客户端入口资源、百度的地图和线下搜索资源，共同换取万达庞大的线下流量，形成一种三家互补的o2o生态体系。通过三方共同打通一体化的账号体系，建立通用积分联盟、Wifi共享、产品整合、大数据融合、流量引入等方面的合作。
作为业务群中的重中之重，王健林把网上所有资源都交给电商公司，并以他特有的军人口气称，“这不是要求，是纪律！要尽快把万达电商推向市场，展示出其物理形象。”王健林要求用3年时间找到盈利模式。
二、铁打的万达电商，流水的万达高管
不得不说，“腾百万”的组合令万达电商团队无比兴奋，王健林和时任万达电商CEO董策都认为，线上线下融合是未来发展的必然趋势，万达拥有世界上最大的线下商业平台，通过携手百度、腾讯两巨头，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台，真正实现O2O落地，为行业探索O2O发展的模式。
作为最大的操盘手，王健林能够掌控万达电商的进展速度，但是，他不能阻止人才流失速度。
万达电商的发展史是伴随着高管轮换史一同演进的，自电商计划一开始，它就陷入了一个无法破解的魔咒中：无论什么人做万达电商的掌舵者，都是意气风发地进去，灰头土脸地出来。
2012年5月，万达开始组建电商团队，当时200万年薪招聘CEO的新闻可谓轰动一时。12月，万达迎来了第一任电商CEO——原Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛。
龚义涛没有给万达电商带来生机，他拿出的是一个让王健林、让消费者都不满意的“万汇网”。这个定位为万达广场的O2O电商平台，因“功能严重依赖万达原有业务，难成大器”。
2014年3月底，龚义涛离职；7月，万达电商COO马海平离职。随后，原奢侈品电商佳品网COO董策出任CEO，原高朋网副总裁高峡出任COO，原美国新蛋网大洛杉矶地区CIO曹大军出任CTO。
董策放弃了万汇网，开始研发新的电商平台飞凡网。飞凡网是万汇网准备转战的新平台，更是“腾百万”共同孕育的“孩子”。但“腾百万”合体已近一年，飞凡网却迟迟不见真身，万达管理层早就一肚子怨言。2015年6月，在非凡网即将上线之时，董策离职。
董策走后，王健林对万达电商CEO的要求悄然生变，网上流传出的招聘条件称：“应聘者需要能力偏整体运营方向，而非技术方向；年龄在38岁到50岁之间，有知名互联网公司CEO、COO工作经验；全面负责公司的战略规划、业务创新、平台构建、品牌营销以及日常运营等工作。”而王健林曾公开评价过往的高管：“他们来了只是卖东西，找不到感觉。”
在董策走后的八个月期间，万达一直为寻找这样一位CEO做努力，为此甚至不惜开出年薪800万的天价。2016年2月，原芒果网CEO李进岭进驻万达电商出任CEO。
三、不差钱和技术，万达为什么还屡战屡败？
1、传统的商业思维玩不转电商
互联网企业的思维是发散性的，万达则不一样，它必须保持高度统一的战略思想。从万达的办事流程来说，它更像是一个政府机构，强调顺序。龚义涛离职时曾表示：“在万达，所有的事情都需要领导批准才能做，互联网企业没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里”。
当初马云问王健林准备付出多少转型代价，王健林的回答是：“代价太大的话，我就变穷了。”显然，没有互联网思维的王健林暴露出，他不仅对电商缺乏必要的基本认知，甚至连应有的军人底气，巨头豪情都不见了。
在知情人士看来，在中国，既熟悉互联网又懂商业还了解消费者需求的人，可谓凤毛麟角。由于高管层一直处于频繁变动的状态，万达电商没有形成强大的凝聚力。钱是万达的，但钱不是万能的，想用钱砸出一位得力干将，难之又难。
频繁换帅的背后，折射出王健林在万达电商方面的绝对强势。尽管他一再强调高管们不能用传统思维来管理电商，要给电商创新、决策、财务的自主权，但真正的控制权仍掌握在他手中。
王健林的强势或许就是万达电商频繁换帅的根源，这也不难解释龚义涛在离职后那句引人深思的话：“当时王健林也不知道要干什么，我也不知道要干什么。”
2、错拉神一样的“猪队友”
如果不合作，“腾百万”之间可能会是神一样的对手，如今却成了猪一样的队友。关于它们的组合，马云曾打趣说：“我觉得你们三家有点像凑拢班子”。不幸的是，马云一语成谶。
理想很丰满，现实很骨感，表面上来看，“腾百万”三巨头都有强大的实力，但事实上三家都是电商之路上的loser。俗话说：三个臭皮匠，赛过诸葛亮。而在斗智斗勇的电商领域，三个臭皮匠，依然还是臭皮匠。
腾讯做电商已久，但效果不彰，其B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网已经卖身京东，而后者更是早被关闭。至于百度，从生于“有啊”，到止于“百度MALL”，龙种长成跳蚤。因此，说是战略顾问，BT只有顾，没有问。万达更不必说，作为一个纯粹的传统地商，想要冲击互联网领域，即便是有前二者的助阵，也同样充满艰辛。
股权结构上，万达占据70%的大头，而BT两家则各持15%，这个从一开始就由万达主唱的独角戏让 BT很难全情投入。对他们来说，这些股份更是一笔不小的投资，做成了自然更好，但失败了也并不影响。毕竟，前期50亿的投资悉数出自于万达的腰包。
马云对这个匆忙凑出来的班子有着相当清晰的认识：“另外两个兄弟觉得，反正也不是我出钱，我出一点点钱，有人去搞阿里，我觉得很高兴。”
这样看来，万达携手BT，无疑是非常失败的。
随着BT两家的退出，未来万达电商的道路依然需要它自己去探索。
前不久的万达年会上，王健林再次把飞凡网摆在了舞台的最中央，为我们展示了关于飞凡“完全体”的最新构想。在未来，飞凡网将以改善服务与体验为最终使命，开始万达电商下一个十年的目标与野心。
责编：海闻
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