“我来自刚刚组建的国家能源集团。”3月4日小组讨论会上，头发花白、身材高大的凌文委员声音洪亮，刚开口便吸引了大家的目光。
3个多月前，他成为国家能源投资集团有限责任公司的总经理。
2017年11月28日，一场重组成立大会在北京举行，国家能源投资集团有限责任公司(简称“国家能源集团”)正式成立，由原国电集团与原神华集团共同组建。重组后，国家能源集团资产规模近1.8万亿元，员工近33万名，拥有四个“全球之最”——最大的煤炭生产公司、最大的火力发电公司、最大的风力发电公司和最大的煤制油煤化工公司，被外界称为“中国神电”。
这是党的十九大之后首个整合重组的央企。“今年1、2月，集团利润增长了40%。”凌文透露。
对于重组后“如何避免简单的物理组合”“怎样保证职工利益”等问题，不少代表委员都有着各自的经历、感受和建议。
“现在我们运行得很好。”凌文委员说，重组已经释放出改革红利，全部经营指标创下历史最高水平。“2017年，完成煤炭销量6.5亿吨，煤炭产量5.1亿吨，发电量8880亿千瓦时，铁路运量4.4亿吨……远远超过此前两家企业加在一起的总量。”
但是，从全国范围来看，重组失败的案例也不鲜见。广汽集团董事长曾庆洪代表、长丰集团董事长李建新代表就对重组有着切肤之痛——
2009年，广汽集团与长丰集团达成战略重组协议，广汽斥资逾10亿元收购长丰29%股权，成为其第一大股东。然而重组后，长丰的命运跌宕起伏，并未得到快速发展，其优质资产也被剥离。
与广汽“分手”后，长丰重整旗鼓，再次进入公众视野时已是2015年。当年长丰共生产整车44511辆，销售42556辆，同比增长84.47%。
“资源整合不完善，是许多重组失败的主要原因。重组不是简单做‘物理拼盘’，而是要有‘化学反应’，要进行优势互补，实现‘1＋1＞2’的效果。”多位代表委员都表达出相同的观点。
怎样的重组才能带来“化学反应”？
“现在央企一定程度上存在着专业多的问题。众多专业众多企业在做，效率就不能充分发挥。”3月10日，国资委主任肖亚庆在十三届全国人大一次会议记者会上指出，一要推动集团层面的战略重组，二要推动专业化重组。
煤电行业的企业重组似乎能给人诸多启发。
过去，这一领域矛盾由来已久。重组被视为解决这一难题的“妙药”。“煤电一体化是大方向，今年煤炭行业兼并重组一定会有大的、漂亮的动作。”凌文委员说。
“哪些业务不好，我们就内部淘汰下去。”凌文说，重组后不但解决了煤电顶牛的问题，也解决了重复投资、产能过剩的问题。“这是真正用市场手段而不是用行政手段来解决。实际上，在去产能政策出台之前，我们就已经主动去掉了9000万吨产能。”
凌文强调，“改革涉及每一个职工，不能牺牲工人的利益。”
集团提出“四有”：有岗位，有舞台，有作为，有自信。
“具体来说，对于今后要大力发展的优势产能，我们会把有能力、有技术的人才集中过去；那些年纪较大的40、50职工，没有太多专业技能，可以从事生产辅助、服务性岗位；而部分身体不好或面临退休的职工，集团内部也有岗位让他们平稳、有保障地度过。总之，每一个人都有解决方案。”
保利集团去年把企业分成三类重组了中轻集团、中国工艺集团；有成长性的要抓紧注入优势资源；正常经营的企业保持稳定；需要处理掉的企业要坚决退出，将职工安置好。
“重组的目的是实现资源优化配置，并以改革创新推动企业实现高质量发展。”保利集团董事长徐念沙委员表示。(本报记者 程莉莉 刘 旭 赵剑影 罗筱晓)
责编：夏丽娟
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